推進智能制造不僅要懂業務、懂管理，而且要懂信息技術。畢竟智能化的問題最終會歸結到信息技術上來，要由專業人士來完成。筆者發現，我國冶金行業具備這樣能力的人非常少。多數人對智能制造的認識是模糊的，往往會導致相關的工作誤入歧途。對此，企業必須加強相關人才的發現和培養。在這一問題上，企業家也不應“缺席”。

郭朝暉

3月5日，李克強總理在政府工作報告中，提出要打造工業互聯網平臺，拓展“智能+”，為制造業轉型升級賦能。現在，國家的要求和技術發展方向已經非常明確了，對企業來說，關鍵是要落實，而不是停留在“喊口號”階段。

那么，如何落實呢？筆者認為，推動智能制造，企業家必須有擔當。

信息化領域有種說法：信息化是一把手工程。到了智能化時代，這樣的要求更加強烈。

我們知道，做好資源配置是企業家的責任之一。但遺憾的是，在利用智能化做好資源配置這一工作上，許多企業家是“缺席”的。一個普遍性的問題是他們往往只把智能化當成一種普通的技術來推動。

工業界的實踐反復證明：盲目追求技術的先進性并不一定能創造價值。目前，有些企業盲目推進自動化技術，上了各種信息系統和機器人，卻推高了企業的生產成本，無論是從經濟價值還是社會價值的角度看，都是存在問題的。創造價值必須找到合適的場景、滿足應用的需求，但這并不容易做到。

從經濟角度看，創新的本質就是企業家對資源的優化配置。互聯網能夠幫助人們感知、調動遠方的資源，其實是一種資源配置的工具，能幫助企業突破空間對資源配置的約束。具體地說，互聯網可以在大的空間范圍內促進有效協同、資源共享和知識重用。而“大的空間范圍”往往體現為跨部門、跨區域。

比如，鋼廠煤氣的實時優化調度，本質上就是對煤氣資源的優化配置。而手段就是協同與煤氣相關的生產和使用部門。鋼廠涉及煤氣生產和使用的設備很多，往往分屬不同的車間和分廠，又分布在面積很大的范圍內，故而互聯網就能發揮重要的作用。再如，用互聯網把多個車間的信息匯集在一起，讓同一批人管理多個車間，這就是人力資源的優化配置。

現實中，無論是部門的協同還是資源的共享、知識的重用，都涉及個人和部門的利益問題。其中，部門、個人與企業的利益常常是矛盾的。比如，在推進智能化的過程中，管理問題可能暴露出來，影響部門的考核。與其他部門協同時，也可能會影響自己部門的業績。這種矛盾可能在推進協同、共享的過程中激化。而智能化的潛在價值，往往就在于解決這些矛盾。這就意味著單個部門難以承擔智能化的推進工作。

然而，很多的企業家并沒有意識到這個問題。他們把推進智能制造當成部門內部的事情，要各個部門獨立地推進自己的智能化工作。這樣做的結果，約束了互聯網的技術潛力，往往是把智能化變成了“自動化”。

從技術方面看，互聯網的應用往往是促進智能化、數字化的重要力量。這是因為互聯網帶動了大范圍內的資源配置、提升了經濟性，但同時也使得資源配置的難度大大增加。比如，如果生產計劃局限于某一個車間，技術問題就會相對簡單，可以由調度人員手工操作。但如果把計劃的范圍從煉鐵、煉鋼拓展到冷軋、熱軋、能源等各個部門和車間，問題的復雜性就會急劇增強了。這時，我們需要采取智能化的手段，讓計算機自動為管理者提煉出必要的信息，讓管理者能夠用有限的精力有效管理更多的業務。

當然，企業家的精力和能力是有限的。而鋼鐵企業的特點是規模特別大、結構特別復雜，各個利益相關方往往傾向于掩蓋自己的問題。

那么，如何解決上述問題，讓企業家不再“缺席”呢？筆者認為，要解決這樣的問題，企業家必須找到相應的辦法。比如，國外某企業把退休或即將退休的部門管理者、技術業務專家組織起來，單獨成立一個部門。這些人熟悉業務、脫離了部門利益，能夠相對超脫地為企業整體利益謀劃。再如，通過外聘咨詢團隊，擺脫與企業內部的利益糾葛，也可以幫助企業發現管理中的問題。

此外，需要注意的是，推進智能制造不僅要懂業務、懂管理，而且要懂信息技術。畢竟智能化的問題最終會歸結到信息技術上來，要由專業人士來完成。筆者發現，我國冶金行業具備這樣能力的人非常少。多數人對智能制造的認識是模糊的，往往會導致相關的工作誤入歧途。對此，企業必須加強相關人才的發現和培養。在這一問題上，企業家也不應“缺席”。

（作者系上海優也信息技術有限公司首席科學家）